Відділ управління персоналом в УКУ вибудовує нову стратегію роботи. Тепер замість самооцінки персоналу працівники мають заповнити анкету оцінки, де, окрім іншого, писатимуть свої побажання щодо підвищення компетенцій, проходження курсів… Відтак, кошти на навчання працівників не виділятимуть планово кожному відділу, а залежно від потреб конкретних працівників. Чи доцільним є те чи інше навчання і чи справді допоможе воно краще працювати на посаді визначатимуть керівники відділів. Більше про нововведення, особливість роботи з персоналом в УКУ та особистий досвід розповіла Уляна Кульчицька, яка ось уже півроку є керівником відділу управління персоналу УКУ.

–Розкажіть про розвиток персоналу УКУ, що нового будете впроваджувати?

– Насправді в системі управління персоналом УКУ було дуже багато цікавих напрацювань, які ми абсолютно не перекреслювали, а просто спробували звести їх в одну систему. Ми зібрали докупи та проаналізували ті речі, які існують та намагаємося дати їм друге життя.

Зараз ми працюємо над вдосконаленням оцінювання працівників. Замість самооцінки персоналу впроваджуємо систему оцінки. Кожен працівник до кінця травня має заповнити, розіслану на пошту, нову електронну форму. Окрім оцінки передбачено планування кадрового резерву, на основі якого впроваджуватимуть плани з розвитку працівників, щоб ті могли розвиватися на посаді. Відповідно до цієї системи професійного розвитку з бюджету УКУ виділятимуть кошти на ці потреби.

– Раніше гроші на навчання працівників розподіляв керівник відділу, як буде зараз?

– УКУ зацікавлений розвивати своїх працівників і частково ця місія делегована відділу управління персоналу. Тепер окремий працівник відділу управління персоналом займатиметься навчанням та розвитком працівників. Відповідно, в анкеті оцінки буде також форма з планування цілей і розвитку на наступний рік. Там працівники вказуватимуть, де вони хотіли б навчатися та які компетенції досягнути.

Далі їх безпосередній керівник підтверджуватиме, мовляв, так, справді, цій людині треба те чи інше навчання. І вже спільно ми вирішуватимемо, які курси чи програму запропонувати. Якщо декілька працівників з різних відділів захочуть пройти якесь конкретне навчання, можливо, ми організуємо його на базі Львівської бізнес-школи, або ж із залученням тренерів ззовні. Деякі навчальні програми УКУ фінансуватиме повністю, деякі на половину із самим працівником. Частину потреб навчання ми зможемо покрити цього року, а решту – на наступний. Це залежить від бюджету, який буде затверджений.

Цікаво, що є люди, які звертаються до нас декілька разів на рік і подаються на різні навчання. Але більшість, як правило, не знаходить часу, або взагалі не задумується про таку можливість. Тому нова система допоможе краще спланувати цей процес і подбати про кожного працівника. Ми будемо відслідковувати можливості навчання, різноманітні програми і пропонуватимемо їх працівникам, на основі їх побажань. Тобто анкета дає можливість висловитися кожному, навіть тому, хто, можливо, не думав про це.

Зараз ми на етапі внутрішньої оцінки самим працівником. Далі буде оцінка від керівника, що впливатиме на підйом заробітної плати, який заплановано на вересень.

–Яку стратегію розвитку пропонуєте ви?

– Мій підхід такий – всі речі мають приносити користь і бути максимально простими. Тому зараз ми аналізуємо процеси, пов’язані з управлінням персоналу і намагаємось вибудувати максимально зрозумілі кроки, щоб не виникало непорозуміння. Як от іноді буває з підбором кадрів, коли працівники скаржаться “мене прислали щось оформляти у відділ, а тут не можуть надати допомогу”. Це все через відсутність простих формул для усіх і достатньої поінформованості про них.

Зрештою це природно для організації, яка швидко росте. І часто за цими темпами важко встигнути. Це, так би мовити, природа підліткового росту – коли організація з затишного дитинства виходить ледь не на рівень держави. УКУ стало дуже відомим, з’явилися нові програми, посади і відповідно усі у структурі потребують більше інформації, кращої організації роботи, тобто більшої бюрократизації та структуризації деяких процесів. Якщо раніше всі знали один одного і могли легко спілкуватися, то зараз, коли існує п’ять факультетів і безліч інститутів, іноді важко донести інформацію навіть коли проводиться нарада керівників.

Тому найперше над чим ми маємо працювати – це внутрішня комунікація в університеті. Наш відділ не відповідає за це безпосередньо, але, як на мене, налагодження бюрократичних моментів – це і є наш внесок у покращення внутрішньої комунікацію.

Ми хочемо зробити доступ до інформації зрозумілим і простим. Зараз у нас багато інформації у база даних є в Excel і Аccess, тому працівникам складно отримати потрібну інформацію. Відповідно ми підключаємось під процес адаптації персоналу і розробили цього року довідник нового працівника, який знаходиться в нас на сайті і яким може скористатися будь-хто. У ньому є базова інформація про університет, структуру, керівництво, контакти тобто все те, що точно цікавитиме нових працівників.

– Ви також дотичні до проведення співбесід?

– Насправді не всі вакансії йдуть через відділ управління персоналом. Обирають кандидатів і згодом проводять співбесіди безпосередньо керівники відділів. У відділ управління персоналом звертаються тоді, коли самі не можуть знайти відповідну кандидатуру і просять нашої допомоги у цьому. Це стосується здебільшого адміністративних посад:  ми публікуємо вакансію, шукаємо кандидатів і запрошуємо їх на співбесіду.

Щодо науково-педагогічних кадрів, то здебільшого наші викладачі, які перебувають науковому середовищі, вже знають людей, які могли б працювати на тій чи іншій посаді, тому пропонують їх як кандидатів. Іноді ми не сумніваємося у компетенції тих чи інших фахівців і самі “боремося”, щоб ті погодились прийти працювати в УКУ.

– Чи удосконалили компетенції, які повинен мати керівники та працівники?

– Ми переглянули компетенції і дещо вдосконалили їх. Додали нову компетенцію, яка називається  “проактивна співпраця”, а також “ дотримання трудової дисципліни” розширили до “дотримання етосу УКУ”. Звичайно, важливо,чи людина вчасно приходить на роботу, але набагато важливіше, як вона поводиться з своїми колегами, як спілкується в УКУ і поза межами, чи дотримується наших цінностей…

– Чи змінилася форма проведення співбесіди?

– Співбесіду здебільшого проводить керівник, а наше завдання – навчити їх робити це правильно. Керівники відділів мають навчитися компетентно проводити співбесіду, оцінювати кандидатів та давати зворотній зв’язок, а також знати, про що не варто запитувати. На приклад, не можна задавати питань, що стосуються особистого життя, як от “чи маєте ви чоловіка/дружину?”, або “чи плануєте ви найближчим часом народжувати?” Це вважається не етичним.

–У вашому відділі відбулись внутрішні зміни, з’являться нові посади?

–Так, зараз наш відділ складається з двох неформальних частин. Перша – відділ кадрів, який займається документацією, прийомом на роботу, звільненням, переведенням, табелюванням, військовим обліком, відрядженнями працівників. І друга частина, яка відповідає за розвиток, навчання, адаптацію працівників. Ця ж частина і формувала довідник працівника. Я не скажу, що це більш творча частина відділу. Бо творчість може бути скрізь, і кадровій роботі також. Все залежить  від людей, а не від роботи.

Щодо нових працівників, то найближчий рік розширення не передбачаємо. Зараз у пріоритеті структурувати ті цілі, які ми перед собою поставили. Звісно, спочатку не буває стовідсоткового попадання, тому дуже важливо тестувати і коли щось не працює – аналізувати помилки і придумувати нове.

– Мали раніше практики управління персоналом? Робота в УКУ є для вас нестандартною?

– УКУ для мене перша неприбуткова організація. Раніше я працювала у бізнесі, виробництві, торгівлі, страховій сфері, зокрема в  “Nestle” – компанії з світовим досвідом та стандартами роботи.

Якщо порівнювати, то в УКУ менше бюрократії і люди підходять до своєї роботи більш творчо. Тут відчуваєш більше свободи, адже тобі повністю довіряють і не вказують, що робити. З однієї сторони ти не завжди розумієш, де рамки цієї свободи, але з іншої – отримуєш такі результати, на які навіть не міг сподіватися. Саме у цьому особливість УКУ.

Загалом структура компетенцій, яка є в УКУ не дуже відрізняється від тих, яких потребує бізнес. Скрізь важливе дотримання корпоративної культури, фокус на результат. Але в УКУ інший підхід, інша культура організації і щоб це зрозуміти, мабуть, треба бути у команді. Вражає простота, християнська культура, вміння дискутувати, взаємоповага один до одного не залежно від посади… І це те, що мене вразило.

–Ви також є пластункою. Як впливає цей досвід на сьогоднішню роботу? Можливо запозичили деякі методи управління?

– Зараз я є головою станичної пластової ради у станиці Львів. Досвід Пласту і робота в УКУ є паралельним. Пласт дав мені можливість спробувати керувати. А з іншої сторони досвід на посаді  керівника відділу управління персоналом, дає можливість в Пласті впроваджувати якісь певні речі – визначати стратегії, будувати плани на найближчі роки….

Але насправді не тільки управлінський досвід має значення. На приклад, одна із цілей Пласту – дати можливість дітям самим розвиватися і пробувати себе в різних ролях. Тобто це дуже сильне виховання лідерства. Ці знання я перенесла на роботу в УКУ і я добре розумію, що таке працювати не за гроші, а тому, що це твоє покликання.

– Які плани на цей рік?

– Цикл управління персоналом є річний і зараз ми закінчуємо його оцінкою персоналу. А вже з серпня стартує новий і перше, що треба зробити – поставити цілі.  Далі бюджетування зарплат, планування розвитку, кадрового резерву і знову оцінка роботи за рік. Окрім стандартних планових речей – організація зустрічей для працівників, тренінгів.  Зараз для нас важливо вивчити кожен етап, зрозуміти, що можна зробити краще, що вписується в стратегію УКУ, а що ні. Тому попереду рік експериментів.

Підготувала Оксана Левантович

Фото: Олександр Ласкін